Työelämässä yhteistyö on usein ratkaisevassa roolissa. Hyvä yhteistyö kukoistaa, kun koemme, että “mätsäävä kemia” synnyttää luottamusta ja virtaa yhteistyöhön. Mutta mitä tapahtuu, kun koemme, että kemiat eivät kohtaa?

Moni meistä on ollut tilanteessa, jossa yhteistyö asiakkaan tai tiimin jäsenen kanssa tuntuu hankalalta. Ehkä olet jopa luovuttanut ajatellen: 

“Me ei vain tulla juttuun, eikä sille voi mitään. Meidän kemiat nyt vaan ei toimi.”

Mutta mitä jos tämän ajatuksen äärelle pysähtyisi? Entä jos kyse ei olekaan vain “kemioista”, vaan jostain syvemmästä? Kyky kohdata toisen ajattelu, rakentaa luottamusta ja mukautua erilaisiin vuorovaikutustyyleihin on taito, jota jokainen voi kehittää.

Kun kemiat eivät kohtaa: mistä aloittaa?

Jos tunnet, että kemiat eivät kohtaa, kannattaa miettiä hetki, mistä tunne todella kumpuaa. Pohdi seuraavia kysymyksiä: 

1. Onko yhteinen tavoite kirkas? 
Usein konflikteissa kyse on siitä, että teillä ei ole yhteistä ymmärrystä siitä, mitä haluatte saavuttaa yhdessä. Kun tavoite on epäselvä, erilaiset lähestymistavat voivat tuntua ristiriitaisilta. Keskity alkuun kirkastamaan yhteinen päämäärä.
2. Oletko esittänyt kysymyksiä, jotka avaavat toisen ajattelua? Usein ajattelemme ymmärtävämme toista, vaikka emme ole aidosti kysyneet, miten hän ajattelee. Mitkä kysymykset voisivat auttaa ymmärtämään toisen näkökulmaa paremmin? 
3. Kuinka nopeasti teet tulkintoja toisesta? Ensivaikutelmat voivat olla harhaanjohtavia. Oletko valmis tarkastelemaan tulkintaasi joustavasti? Mitä jos se ei pitäisikään täysin paikkaansa? 
4. Osoitatko hyväntahtoisuutta? 
Luottamus rakentuu pienistä teoista. Esimerkiksi yksinkertainen kehu – “Hei, tuo oli hyvä pointti” – voi avata oven parempaan vuorovaikutukseen.
5. Kuunteletko ymmärtääksesi vai vastataksesi?
 Tämä on yksi yleisimmistä vuorovaikutuksen kompastuskivistä. Aidolla kuuntelulla on valtava merkitys. Kokeile keskittyä kuunteluun ilman tarvetta suunnitella vastaustasi. 
6. Onko tilanteessa painolastia menneisyydestä? 
Jos sinulla ja toisella osapuolella on huonoja kokemuksia aikaisemmasta yhteistyöstä, voivat ne luoda varjoja nykyiseen yhteistyöhön. On tärkeää tunnistaa tämä painolasti ja käsitellä sitä avoimesti. Toisinaan painolasti voi syntyä jo pelkästään huhupuheista, joita molemmat olette kuulleet. 
7. Muistuttaako toinen osapuoli jotakuta henkilöä, josta sinulla on huonoja kokemuksia?
Toisinaan tunteemme nykyhetken tilanteissa liittyvät menneisyyden ihmisiin. Voitko erottaa nämä asiat toisistaan?
8. Oletko tietoinen omasta tunnetilasta kohtaamisessa?  Miten olet asennoitunut kohtaamiseen? Nonverbaalinen viestintä paljastaa herkästi todelliset ajatuksemme, tällä voi olla vaikutusta toiseen osapuoleen. 

Hankalat tilanteet ovat kasvun paikkoja

Kun kemiat eivät kohtaa, näe tilanne haasteena, joka auttaa sinua kasvamaan.

Ajattele hankalalta tuntuvaa tilannetta lahjana omalle kehittymiselle. Mitä voisit oppia tilanteesta?  Pystytkö kääntämään tilanteen niin, että yhtäkkiä tuleekin tunne, että 
”Hei, meidän kemiathan kohtaavat.”

Kehitä työyhteisön vuorovaikutustaitoja valmennuksen avulla

Vuorovaikutustaitojen kehittäminen auttaa vähentämään yhteentörmäyksiä sekä työyhteisössä että asiakkaiden kanssa. Tutustu Vaikuttava vuorovaikuttaja –valmennukseen, joka auttaa osallistujia kehittämään omia vuorovaikutustaitojaan ja toimimaan hankalissa vuorovaikutustilanteissa.

”Jotenkin yhteistyö on tahmeaa”
”Tämä etätyö on vähän yksinäistä”
”Aika paljon Teamsiä päivässä, huoh”

Milloin teillä on pysähdytty miettimään sitä, miten teette yhdessä töitä etänä?

Isolle osaa organisaatioita näin laajamittainen etätyö on edelleen uutta. Kipua on aiheuttanut lähityön siirtäminen sellaisenaan etämaailmaan. Nyt jos koskaan pitäisi keksiä uusia työn käytänteitä. Etätyö on tullut jäädäkseen tavalla tai toisella.

Ohjelmistoalalle tuttu käsite retrospektiivi (tuttavallisemmin retro) auttaa tiimiä kehittämään toimintaansa. Se on tiimin säännöllinen tapaaminen, strukturoitu reflektointi, joka on tietynlaiseen rakenteeseen ja vaiheisiin sidottu. Kun pari vuotta sitten törmäsin tähän malliin, jäin miettimään, miksi retroamme organisaatioissa niin vähän? Kehittämispäivien sykli on aivan liian hidas ja ei vastaa koko ajan muuttuvan maailman tarpeisiin. Kyselin tästä verkostoltani, ja sain usein vastauksen, että koko ajanhan me keskustellaan asioista. Tästä huolimatta tuntui, ettei keskusteluista kuitenkaan usein seurannut mitään konkreettista muutosta.

Mikä ero on sitten ns. tavallisella keskustelulla ja retrolla?

Yksi merkittävin ero on, että retron vetää joku tiimin ulkopuolinen henkilö. Esimerkiksi Vincitillä on oma sisäinen fasilitaattoreiden pooli, josta voi pyytää vetäjän retrolle. Toinen keskeinen ero on aiemmin mainittu retron ennalta määritelty rakenne ja vaiheet, joissa hyödynnetään erilaisia fasilitointimenetelmiä. Tämä helpottaa ihmisten orientoitumista keskusteluun ja auttaa löytämään uusia näkökulmia. Muutaman reflektointikeskustelun jälkeen kaikki tietävät, mistä on kyse. Lisäksi retrossa vallitsee luottamus siitä, että kukin toimii niin hyvin, kuin vain heidän tämänhetkisten taitojen ja resurssien mukaan vain kykenee (retron pääohjesääntö).

Retrolle tyypillistä on kokoontuminen säännöllisin väliajoin. Tämä tuo ryhtiä keskusteluun ja mahdollistaa, että kaikki pääsevät ääneen. Retron keskeisenä ideana on, että siinä sovitaan toimenpiteet, joita lähdetään kokeilemaan. Seuraavassa retrossa tarkastellaan, miten nämä kokeilut ovat toimineet, ja jaetaan oivalluksia ja uusia toimenpide-ehdotuksia. Etämaailmassa tällaisia kokeiluja voisivat olla esim. tietoisempi palautteen antaminen kollegoille, kävelykokousten kokeilu tai yhteistyön toteuttaminen soveltaen pomodore-tekniikkaa. Yhtä kokeilua tehtäisiin kahden viikon ajan. Säännöllinen suunnittelu ja toimenpidekokeilujen seuranta vahvistavat muutoksen toteutumista ja ennen kaikkea onnistumisen mahdollisuutta. Kun kokeilulla on aidosti aikajakso, kynnys lähteä kokeilemaan madaltuu, ja kaikki on helpompi saada mukaan. 

Jos kahden viikon välein käytettäisiin tunti tiimin kanssa retroon siitä, miten me teemme työtä yhdessä ja mitä haluamme parantaa ja kokeilla, voisiko etätyöstä tulla vielä parempaa? Syntyisikö uusia tapoja tehdä töitä yhtäaikaisesti ilman muodollisia palavereita? Löytäisimmekö keinoja rakentaa yhteisöllisyyttä vaikka emme kohtaa päivittäin käytävillä? Olisiko asioita eri tavoin järjestämällä mahdollista saada päiviin lisää tilaa ajatella ja joustavuutta?

Mitä mieltä olet?

Kirjoittaja on Marianne Hemminki (Capacitar) organisaatiokehittäjä ja coach, jonka mielestä meidän pitäisi keskustella paljon enemmän siitä miten teemme asioita yhdessä.

Kerran eräs kaverini totesi, että kun vois vaihtaa valtaa rakastavat esimiehet ja toimitusjohtajat pois, niin ongelmia olisi vähemmän.

Omaan vaikutusvaltaan rakastuminen on este sille, että organisaatio voi toimia jaettua johtajuutta toteuttaen matalalla hierarkialla. Kaikilla meillä on toki tarve tulla nähdyksi, kuulluksi ja arvostetuksi, mutta valitettavaa on, jos arvostuksen tunne pitää saada oman asemansa kautta. Vaikutusvallasta pitävä ihminen saa mielihyvää siitä, kun asiat varmistetaan hänen kauttaan tai kun päätöksiä ei uskalleta tehdä ilman hänen läsnäoloaan. 

Valtaa rakastava johto tukahduttaa ihmisten itseohjautuvuuden – hitaasti, mutta varmasti. Tällaisessa kulttuurissa käytetään usein ilmaisua ei pidä sooloilla, jolla viitataan siihen, että joku on astunut rajan yli. Toisessa yhteydessä kuitenkin sanotaan, että ihmisten pitää ottaa vastuuta ja tehdä päätöksiä. Sanotaan, että ihmisiin luotetaan, mutta kuitenkin heidän kykyjään tehdä hyviä päätöksiä epäillään. Valta-asemaan liittyy tieto, jota hyvin säännöstellysti jaetaan alaspäin. 

Halutaan olla dynaamisia ja kannustaa kokeiluihin, mutta silti jokaisessa viestissä pomon pitää olla cc:nä ja kokeiluja ei voi tehdä ilman johtoryhmän hyväksyntää. Ei tunnisteta ristiriitaa. Vahvimmin tämä tulee esille, kun syntyy moka tai epäonnistuminen, tällöin usein halutaan lisätä kontrollia ja raportointia. 

Vallan ja aseman kautta mielihyvää saava henkilö ei usein sovi itseohjautuvaan organisaatioon. Itseohjautuva organisaatio kun ei tarjoa samanlaista hierarkiassa kiipeämisen mahdollisuutta kuin perinteinen organisaatio kaavioineen. Pahimmillaan alaisia ei ole ollenkaan. 

Huomiota onkin hyvä kohdistaa rekrytointiin – palkataan ihmisiä, jotka eivät ole titteli – tai valtakipeitä. Ihmisiä, joille eteneminen organisaatiokaaviossa ei ole prioriteetti numero yksi. Lisäksi vastuutehtäviin valitaan ihmisiä, jotka näkevät oman roolinsa palvelutehtävän kautta – miten minä voin autta ja tukea toista onnistumaan työssään? Sen sijaan, että valitaan ihmisiä, joilla on tarve asettaa itsensä toisten yläpuolle. 

Marianne Hemminki

Kirjoittaja valmistelee kirjaa Murroksessa yhteistyössä Paula Kirjavaisen kanssa, joka käsittelee työn ja johtamisen uusia suuntia. 

Kokoukset ja palaverit työpaikalla ovat kuin käsikirjoitettu näytelmä, jonka juonen jokainen tietää jo etukäteen. Ne etenevät jollain lailla tunnistettavalla kaavalla – äänessä ovat aina samat henkilöt. Usein henkilöt ovat esimies ja yksi työntekijä, jotka käyvät keskustelua. Muu työyhteisö on mute-tilassa.

”Meillä on palaverissa ihan kummallinen tunnelma”, kertoi yksi esimies minulle. Itsekin olen ollut lukuisissa palavereissa, joissa on ollut kummallinen tunnelma ja fiilis. Yksi fiilikseen vaikuttavista tekijöistä on, etteivät ihmiset ole henkisesti läsnä. He ovat jollakin toisella radiokanavalla. Jokin yhteisessä tapaamisessa toimii myös tulppana eli estää aidon keskustelun syntymistä. Vähäisestä keskustelusta tulee tunne, että ihmiset eivät kerro mitä oikeasti ajattelevat. Puhe vapautuu vasta käytävillä, kun itse tilaisuus on ohi.

Mistä tämä ilmiö kertoo? Opitusta tavasta olla kokouksissa? Pelosta tulla tyrmätyksi? Epäluottamuksesta? Omalla mukavuusalueella pysymisestä? Vakiintuneista rooleista?

Miksi tämä on haaste?

Jos tavoitteena on itseohjautuvuus, ja vielä tarkemmin yhdessäohjautuvuus ovat kommunikaatio ja vuorovaikutus keskiössä. Yhdessäohjautuvuus vaatii jatkuvaa neuvottelua, ideoiden pallottelua ja rakentavaa erimielisyyttä. Toiminnan kehittäminen yhdessä edellyttää kaikkien aivojen ja osaamisen hyödyntämistä työyhteisössä – ei vain niiden kahden, jotka ovat yleensä äänessä.

Mikä herättäisi mykän työyhteisön? 

Tuskin yhtä ainutta ratkaisua on, mutta kannattaa kokeilla:

1. Kaavojen rikkomista: järjestetään tila toisin. Siirretään pöydät sivuun, kokoonnutaan fläppitaulun ympärille, istutaan ringissä tai välillä keskustellaan seisten. Luodaan erilaiset puitteet keskustelulle.

2. Roolien kierrättämistä: tapaamisten vetovastuu on jokaisella työntekijällä tai työparilla vuorollaan.

3. Keskustelutapojen muuttamista: yhteisen keskustelun sijaan käydään pari- ja triokeskusteluja, joista kootaan yhteistä näkemystä. Annetaan erilaisia tapoja osallistua keskusteluun. Osan on helpompi ilmaista ajatuksensa esim. post- it lapulle, kun saa ensin aikaa ajatella yksin.

4. Tavoitteiden kirkastamista: vastataan kysymykseen, miksi olemme täällä tänään?

5. Rituaalien rakentamista: tapaamiset alkavat siten, että jokainen tulee huomioiduksi. Voi olla lyhyt kuulumiskierros, viikon positiiviset asiat -kierros, päivän fiilikset tai mikä mietityttää -kierros. Jokin yhteinen teema, joka tuo ihmiset samalle aaltopituudelle.

Mykästä työyhteisöstä tuskin syntyy äänekästä yhdessä yössä. Yhteisten tapaamisten kultuuri muuttuu vähitellen, kun systemaattisesti keskustelua aletaan toteuttaa eri tavalla. Tilaisuuden vetäjän kannattaa myös pysähtyä oman toiminnan äärelle ja kysyä itseltään: Mitä tapahtuu ihmisissä, kun minä saavun paikalle? Miten rohkaisen osallistumaan?

Marianne Hemminki

kirjoittaja valmistelee kirjaa Murroksessa yhteistyössä Paula Kirjavaisen kanssa, joka käsittelee työn ja johtamisen uusia suuntia.

”En jaksa vastata enää yhteenkään kyselyyn, koska niillä ei ole mitään vaikutusta.”

Kun perinteinen hyvin ylhäältä alapäin ohjautuva organisaatio haluaa muuttua työntekijöitä kuuntelevampaan suuntaan törmäämme usein sanaan osallistaminen. Organisaatiossa oivalletaan, että työntekijöitä pitää ottaa mukaan toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon. Tämä kuuluu nykyaikaiseen moderniin johtamiseen. Miksi kuitenkin niin usein osallistaminen menee pieleen?

Tässä viisi vinkkiä parempaan osallistamiseen:

1.  Anna tietoa ja lisää avoimuutta. Työntekijä ei voi ottaa kantaa asioihin, jos hän ei ymmärrä riittävästi toimialan tilanteesta ja maailman murroksesta. Liian vähällä tietoa tulee huonoja osallistamisen tuloksia.

2.  Hallitse työntekijöiden odotuksia. Asiakastyössä puhumme asiakkaiden odotusten hallinnasta. Tämä sama pitää muistaa työntekijöiden kohdalla. Esimerkiksi kun pyydämme ideoita, herätämme ihmisissä automaattisesti odotuksia jostain paremmasta. Miten hallitsemme odotuksia? Toisinaan osallistamisesta syntyy toiveiden tynnyri, jota on mahdoton toteuttaa. Älä anna tyhjiä lupauksia vain miellyttääksesi.

3.  Viesti aktiivisesti. Ihmiset haluavat nähdä konkreettisesti, miten he pystyvät vaikuttamaan. Kun osallistat, ota tulokset esille yhteisissä tapaamisissa ja kerro suoraan, mitä toimenpiteitä niiden pohjalta aletaan tehdä. Palaa myös toteutettuihin toimenpiteisiin. Jos toimenpiteitä ei tehdä, kerro myös se.

4. Ajoita osallistaminen oikein ja ole rehellinen. On turhaa lässyttää, että ihmiset saavat vaikuttaa, jos päätökset on jo tehty. Ihmiset ovat fiksuja ja sana leviää. Työntekijät haistavat hyvin helposti niin sanotusti näennäisosallistamisen eli osallistetaan, jotta ihmisille tulisi parempi mieli. 

5.  Rakenna psykologista turvallisuutta. Miten turvallista on kertoa todellisia ajatuksia? Miten turvallista on olla eri mieltä? Hymistelykulttuurissa osallistaminen ei tuo lisäarvoa. Hymistelykulttuurissa kaikki tietävät, miten kuuluu vastata, jotta sopu säilyy. Anna avoimesti lupa olla eri mieltä.

Parhaimmillaan osallistamisen käytänteet luovat osallistumisen kulttuuria, joka on aidosti dialogista. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmiset ottavat aktiivisesti kantaa asioihin ilman että heiltä kysytään. He haastavat johtoa ja esittävät ideoita, kuinka asioita voisi toteuttaa fiksummin ja paremmin. Syntyy yhteisö, jossa pelataan yhdessä ja jossa kuka tahansa voi tehdä seuraavan siirron.

Marianne Hemminki

Kirjoittaja valmistelee kirjaa Murroksessa yhteistyössä Paula Kirjavaisen kanssa, joka käsittelee työn ja johtamisen uusia suuntia.