Kokoukset ja palaverit työpaikalla ovat kuin käsikirjoitettu näytelmä, jonka juonen jokainen tietää jo etukäteen. Ne etenevät jollain lailla tunnistettavalla kaavalla – äänessä ovat aina samat henkilöt. Usein henkilöt ovat esimies ja yksi työntekijä, jotka käyvät keskustelua. Muu työyhteisö on mute-tilassa.

”Meillä on palaverissa ihan kummallinen tunnelma”, kertoi yksi esimies minulle. Itsekin olen ollut lukuisissa palavereissa, joissa on ollut kummallinen tunnelma ja fiilis. Yksi fiilikseen vaikuttavista tekijöistä on, etteivät ihmiset ole henkisesti läsnä. He ovat jollakin toisella radiokanavalla. Jokin yhteisessä tapaamisessa toimii myös tulppana eli estää aidon keskustelun syntymistä. Vähäisestä keskustelusta tulee tunne, että ihmiset eivät kerro mitä oikeasti ajattelevat. Puhe vapautuu vasta käytävillä, kun itse tilaisuus on ohi.

Mistä tämä ilmiö kertoo? Opitusta tavasta olla kokouksissa? Pelosta tulla tyrmätyksi? Epäluottamuksesta? Omalla mukavuusalueella pysymisestä? Vakiintuneista rooleista?

Miksi tämä on haaste?

Jos tavoitteena on itseohjautuvuus, ja vielä tarkemmin yhdessäohjautuvuus ovat kommunikaatio ja vuorovaikutus keskiössä. Yhdessäohjautuvuus vaatii jatkuvaa neuvottelua, ideoiden pallottelua ja rakentavaa erimielisyyttä. Toiminnan kehittäminen yhdessä edellyttää kaikkien aivojen ja osaamisen hyödyntämistä työyhteisössä – ei vain niiden kahden, jotka ovat yleensä äänessä.

Mikä herättäisi mykän työyhteisön? 

Tuskin yhtä ainutta ratkaisua on, mutta kannattaa kokeilla:

1. Kaavojen rikkomista: järjestetään tila toisin. Siirretään pöydät sivuun, kokoonnutaan fläppitaulun ympärille, istutaan ringissä tai välillä keskustellaan seisten. Luodaan erilaiset puitteet keskustelulle.

2. Roolien kierrättämistä: tapaamisten vetovastuu on jokaisella työntekijällä tai työparilla vuorollaan.

3. Keskustelutapojen muuttamista: yhteisen keskustelun sijaan käydään pari- ja triokeskusteluja, joista kootaan yhteistä näkemystä. Annetaan erilaisia tapoja osallistua keskusteluun. Osan on helpompi ilmaista ajatuksensa esim. post- it lapulle, kun saa ensin aikaa ajatella yksin.

4. Tavoitteiden kirkastamista: vastataan kysymykseen, miksi olemme täällä tänään?

5. Rituaalien rakentamista: tapaamiset alkavat siten, että jokainen tulee huomioiduksi. Voi olla lyhyt kuulumiskierros, viikon positiiviset asiat -kierros, päivän fiilikset tai mikä mietityttää -kierros. Jokin yhteinen teema, joka tuo ihmiset samalle aaltopituudelle.

Mykästä työyhteisöstä tuskin syntyy äänekästä yhdessä yössä. Yhteisten tapaamisten kultuuri muuttuu vähitellen, kun systemaattisesti keskustelua aletaan toteuttaa eri tavalla. Tilaisuuden vetäjän kannattaa myös pysähtyä oman toiminnan äärelle ja kysyä itseltään: Mitä tapahtuu ihmisissä, kun minä saavun paikalle? Miten rohkaisen osallistumaan?

Marianne Hemminki

kirjoittaja valmistelee kirjaa Murroksessa yhteistyössä Paula Kirjavaisen kanssa, joka käsittelee työn ja johtamisen uusia suuntia.

”En jaksa vastata enää yhteenkään kyselyyn, koska niillä ei ole mitään vaikutusta.”

Kun perinteinen hyvin ylhäältä alapäin ohjautuva organisaatio haluaa muuttua työntekijöitä kuuntelevampaan suuntaan törmäämme usein sanaan osallistaminen. Organisaatiossa oivalletaan, että työntekijöitä pitää ottaa mukaan toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon. Tämä kuuluu nykyaikaiseen moderniin johtamiseen. Miksi kuitenkin niin usein osallistaminen menee pieleen?

Tässä viisi vinkkiä parempaan osallistamiseen:

1.  Anna tietoa ja lisää avoimuutta. Työntekijä ei voi ottaa kantaa asioihin, jos hän ei ymmärrä riittävästi toimialan tilanteesta ja maailman murroksesta. Liian vähällä tietoa tulee huonoja osallistamisen tuloksia.

2.  Hallitse työntekijöiden odotuksia. Asiakastyössä puhumme asiakkaiden odotusten hallinnasta. Tämä sama pitää muistaa työntekijöiden kohdalla. Esimerkiksi kun pyydämme ideoita, herätämme ihmisissä automaattisesti odotuksia jostain paremmasta. Miten hallitsemme odotuksia? Toisinaan osallistamisesta syntyy toiveiden tynnyri, jota on mahdoton toteuttaa. Älä anna tyhjiä lupauksia vain miellyttääksesi.

3.  Viesti aktiivisesti. Ihmiset haluavat nähdä konkreettisesti, miten he pystyvät vaikuttamaan. Kun osallistat, ota tulokset esille yhteisissä tapaamisissa ja kerro suoraan, mitä toimenpiteitä niiden pohjalta aletaan tehdä. Palaa myös toteutettuihin toimenpiteisiin. Jos toimenpiteitä ei tehdä, kerro myös se.

4. Ajoita osallistaminen oikein ja ole rehellinen. On turhaa lässyttää, että ihmiset saavat vaikuttaa, jos päätökset on jo tehty. Ihmiset ovat fiksuja ja sana leviää. Työntekijät haistavat hyvin helposti niin sanotusti näennäisosallistamisen eli osallistetaan, jotta ihmisille tulisi parempi mieli. 

5.  Rakenna psykologista turvallisuutta. Miten turvallista on kertoa todellisia ajatuksia? Miten turvallista on olla eri mieltä? Hymistelykulttuurissa osallistaminen ei tuo lisäarvoa. Hymistelykulttuurissa kaikki tietävät, miten kuuluu vastata, jotta sopu säilyy. Anna avoimesti lupa olla eri mieltä.

Parhaimmillaan osallistamisen käytänteet luovat osallistumisen kulttuuria, joka on aidosti dialogista. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmiset ottavat aktiivisesti kantaa asioihin ilman että heiltä kysytään. He haastavat johtoa ja esittävät ideoita, kuinka asioita voisi toteuttaa fiksummin ja paremmin. Syntyy yhteisö, jossa pelataan yhdessä ja jossa kuka tahansa voi tehdä seuraavan siirron.

Marianne Hemminki

Kirjoittaja valmistelee kirjaa Murroksessa yhteistyössä Paula Kirjavaisen kanssa, joka käsittelee työn ja johtamisen uusia suuntia.